高质量识人选才 | Human Capital Talk第十二期

在现代组织中，无论是选拔继任者或高潜，制定人才策略还是发展计划等等，只要和“人才”有关的议题就不可能拍脑袋决定。管理学中有一个概念：先人后事，即把合适的人先请上车，请大家各就各位，让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。过去我们常说人是企业最重要的资产，然而，在注重效率的今天，“关键的人”才是企业最重要的资产。

那么，面对当今世界动态的市场、动态的业务环境和动态的团队，如何做到更快、更好地为企业提供适合的人才，甚至有预见性地满足企业的人才需求？

12月16日，红杉中国与国际知名领导力发展咨询公司DDI联合举办了Human Capital Talk第12期《高质量辨识人才》线上主题分享，就初创企业在辨识人才上遇到的困境以及如何“识人选人”问题做了深入的分享与探讨。

困境一

标准缺失：业务发展过程中，对人的要求一直在变，对于不同岗位与层级，没有明确的人才画像和标准。

行动聚焦：基于业务发展，明确人才标准。

当企业欲进行一系列与「人」相关的工作，如制定人才画像、招聘、内部晋升等，首先要考虑的关键因素就是业务的布局以及业务对于人才的要求是什么。即以终为始：人才标准源于业务、支撑业务。根据DDI的人才战略模型（如下图所示）：

所谓以终为始就是，为了确保企业拥有足够的高素质人才来满足当前和未来的商业战略及挑战，要前置性地思考几个问题：企业现在面临的商业环境，包括企业的战略重点、想塑造的文化，以及因应这样的战略重点，领导者们需要完成的重要举措。

接下来，需要考虑两个维度，即人才的「量」与「质」。

人才的「量」：

如果要落地未来的战略及这些重要举措，对人才的需求是什么？包括到底哪些关键岗位或层级至关重要？这样的关键岗位或层级，未来需要多少人？目前组织内外的供给状况如何？未来三年的供求落差具体而言有多少？

紧接着要思考的是，如何解决这样的供求落差？这也就是成长引擎要发挥价值的地方，即人才的「质」：

当公司发展到一定阶段，每一层的关键岗位或层级，未来成功的画像是什么样的？需要通过哪些成长引擎，如选才引擎、培养引擎，还是后备管理引擎等，来补齐具备未来画像要求的人才？

最后，我们还需要衡量我们做的这些人才成长引擎的举措成效如何。

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如何建立优质的人才标准？

那么，究竟要具备什么样的条件，才能称得上是优质的能力模型？才能与时俱进地支持企业的人才策略？ 

1.考虑未来，而非只是参考过去成功的经验

过往经验并非不重要，但的确未来成功所需要的能力，跟过往可能大相径庭。所以，重点不在于过度收集过往成功的经验，而是应当更关注要适应未来的战略及举措，需要什么样的能力。

2.化繁为简，舍弃过分细分的岗位层级

在工作越来越去边界化的同时，企业很难像以前一样，逐个岗位地进行建模。这种方式不仅非常耗时耗力，并且太多模型也不易管理。当下企业希望搭建的模型应当是可以涵盖同性质的岗位、层级或角色的。当工作边界越来越模糊、工作范围变化越来越快速的同时，能力模型也可以随之快速迭代。

3.关注可落地的关键行为，舍弃洋洋洒洒的作文

好的能力模型，是要让人看了之后不但易懂，并且容易体现在日常的行为实操上。一个好的能力模型需要明确具备这样的能力需要展现哪些关键行为，而不是关注在洋洋洒洒的作文修辞上。

4.基于不同人群的不同视角思考：知识、能力、经验、个性特质

许多企业过往在搭建能力模型时，经常会只聚焦在能力的部分。然而，如果能力模型的目的是要定义出能胜任一个角色、岗位或层级，需要什么样的核心条件，那么只明确需要什么能力必然是不够的。需要清楚地定义未来的成功胜任条件，DDI称之为成功典范℠（Success Profile℠），包含了如下图所示的四大方面：知识、能力、经验、个性特质。

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不同层级的用人标准

新人重点关注什么？

➢提炼通用能力：即所有员工均需具备的软性能力，不包含专业知识、技术能力等硬性指标，如积极进取、合作共赢、学习分享等。

➢个性动机：当面临领导力方面的挑战时，有哪些个体差异会影响人们的思维、感受和行为。

➢组织适配性：个人对于公司环境以及文化上的特色可产生的认可感及满足感。

中层侧重什么？

➢业务承上启下：既要承接公司的战略，帮助战略落地，又要将战略传导给团队成员，帮助团队成员理解并协助将策略达成业务结果。

➢纵横拓展影响：与内外部伙伴沟通、交流，拓展团队影响。

➢激发团队动力：带领团队并为组织持续培养优秀的人才。

高管聚焦什么？

➢内外平衡：能够看到外部的变化、获取新的商业的机会，并将商业机会带到内部，在内部形成未来发展的战略，进而把战略转化为最终可落地的商业成果。

➢长短平衡：在不确定的因素里面去抓取一些确定性，在模糊的环境中判断长期的发展方向。

➢人事平衡：对于人的关心程度，与对于组织系统性人才培养的重视程度的平衡。

困境二

方法不对：选了测评工具，但结果往往不尽如意；无法匹配不同的层级以及公司不同阶段适合的测评工具。

行动聚焦：贴合层级岗位，匹配选拔工具。

在以上的人才标准之下，如何针对不同层级选择合适的评估方式和方法呢？

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不同层级在选人过程中的评估重点

新生力量

评估侧重点：潜在动机、共情能力

➢个性特征与潜在动机：

-自我价值的体现

-需要被尊重

-对成功有独到的界定

-忠于自己的生活方式

➢共情能力： 

-基于组织特征识别共性能力

-思考的延展性需要被进一步识别

-敏捷越来越重要

➢总结：

-新生力量：看重能力和潜力的重要性

-不是专业能力，而是更偏向于思维的系统性和长短性

-选择最合适，而非最优秀，要剖析组织的文化/团队的文化/未来直线管理者风格

-在以上两个明确后，选择合适的评估工具

中间力量

评估侧重点：发展潜力、能力的延展性

➢发展潜力： 

-中间力量更看重未来的发展潜力

-是否能够快速的发展

-内在对自我的成长诉求和动力

➢能力的延展性：

-在胜任本层级之外，对于超出层级事务的驾驭能力

-从问题点到系统性思考和改善的能力

-看到机会，调动资源的能力

-非个体工作而且驱动团队共同推进的能力

➢总结：

-中高层评估：看重团「对」的重要性

-排兵布阵取代人岗匹配

-找到有价值的数据，并且能够善用数据，为人才决策提供支撑

-提前预警，为后续发展提供有针对性的输入

高管层级

评估侧重点：自我认知、人与事能力的均衡

➢自我认知：

-不是不能，而是想不想的问题

-自我认知存在偏差，且通常“傲慢”占据主导

-往往认知打开，能力的发展将会快速且高效

➢人与事能力的均衡：

-思考问题的前瞻性、预判性

-变化中的快速决策

-多变中的方向明晰

-基于业务发展的组织人才规划

➢总结：

-高管评估：自我认知的打开是先决条件

-了解业务挑战，基于业务场景进行评估

-更面向未来，更聚焦不确定性

-自我认知是能力发展的前提

困境三

无法共识：面试官手一会松一会紧，且几个面试官标准不一致，靠感觉选人；HR和业务部门的标准存在差异。

行动聚焦：提高识人效率，掌握面试技巧。

面试中，我们往往容易被光环效应蒙住双眼。调研显示，64%的面试官认为制定用人决策的信息不充分，缺乏收集信息的技巧。这将导致——以为是高潜「悍将」，上岗秒变「小白兔」。

要避免这类情况的发生，不仅需要面试官是慧眼识人的智者，从知识、经验、能力、个性维度搜集信息，还要成为善于提问的「侦探」，运用STAR提问法，判断候选人信息是否真实。

同时千万别忘了，这是一场双向选择的游戏，越是优秀的人才，越有选择的筹码，掌握「光环效应」的心理秘诀，经营好面试官这一企业门面，将会大大提高赢率。

总结来看，业务战略与人才布局相辅相成，选对人才能为企业提供永续竞争力。

着眼未来，人才匹配业务战略；

统一标准，科学衡量人才品质；

多维识才，高效发掘高潜人才；

活用STAR，验证人才真实价值。

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